Выученная беспомощность или Как перестать руководить детским садом


Михаил Хазин, 22 мая 2018   –   khazin.ru



Сегодня в 10:30  10 (2)  

Большинство руководителей хотят, чтобы в их подчинении работали ответственные люди, которым можно доверить задачу и быть уверенным, что они её сделают. К сожалению, не всегда сотрудники именно такие, порой они не только не в состоянии справиться с проблемой, но и даже не пытаются её решить. Одна из причин, почему так выходит — выученная беспомощность

Это состояние, при котором человек не проявляет попыток изменить и улучшить текущую ситуацию, даже если такая возможность есть. Определить его можно по словам-маркерам: «не могу», «не хочу», «всё бесполезно», «ничего не изменится», «никогда не получится», «у меня/у нас так всегда». Все они связаны с ощущением безысходности: отсутствии веры в собственные силы, неверие в возможность повлиять на ситуацию, страх неудачи.

Опыт с собаками

Феномен выученной беспомощности открыли в 60-х годах американские психологи Мартин Селигман и Стивен Майер во время экспериментов над животными. Они разделили группу собак на две комнаты, каждую поместили в отдельный бокс. К полу был подвёден слабый ток. Собаки из первой комнаты могли нажать на кнопку внутри бокса и выйти на свободу. А во второй комнате у собак не было взаимосвязи между нажатием и выходом — их боксы открывались от действий животных в первой комнате. Была и третья группа — их не били током совсем.

После основной части всех собак посадили в одну комнату, по полу которой шёл ток. Чтобы оказаться на свободе, животным надо было перепрыгнуть через перегородку. Собаки из первой и третьей групп быстро находили решение, а вторая впадала в депрессию — они лишь скулили первое время, а потом и вовсе ложились на пол, который причинял им боль. Несмотря на то, что они видели, как другие собаки выходят на свободу. Выученная беспомощность стала основной формой их поведения.

Таким образом Селигман и Майер сделали вывод, что неприятные события сами по себе не вызывают чувство беспомощности, всё дело в невозможности влиять на них. Животное привыкло к тому, что неприятности происходят независимо от того, делает ли оно что-то, чтобы их прекратить, или нет.

Как это происходит в коллективе

У сотрудников выученная беспомощность проявляется главным образом через пассивность и постоянное ожидание распоряжений руководителя. Следование устаревшим и нелепым правилам без попыток их изменить — это тоже следствие выученной беспомощности.

К тому же, сам руководитель неосознанно может формировать её и усиливать. Этот процесс можно уловить по некоторым признакам его поведения.

1. Не делегирует полномочия, потому что «доверить некому».

Подчинённый говорит руководителю:«На следующей неделе партнёр хочет встретиться, чтобы обсудить проект, который делает мой отдел».

Варианты ответов руководителя:

  • Формирует беспомощность: «Понял. Соберите все данные, на встречу я сам пойду».
  • Формирует ответственность: «Понял. На этой неделе расскажите мне о статусе проекта, чтобы я был в курсе. На встречу пойдёте вы».

2. Берётся за проблемы, которые могут решать подчинённые в рамках своей компетенции.

Подчинённый: «В новый кабинет нужно заказать столы, какие будем брать?».

Варианты ответов:

  • Формирует беспомощность: «Я завтра посмотрю варианты и выберу».
  • Формирует ответственность: «За этими столами сидеть будете вы, вам и решать, нужно только в бюджет уложиться. Выберите несколько вариантов, покажите мне, потом передайте бухгалтерии, чтобы оплатила».

3. Обобщает.

Подчинённый: «Наши сотрудники не выполняют регламенты, как обычно. С ними невозможно работать!».

Варианты ответов:

  • Формирует беспомощность: «Да, в очередной раз убеждаюсь, что у нас люди не умеют работать».
  • Формирует ответственность: «Подготовьте анализ, какие именно пункты регламента нарушаются чаще всего, кем и как часто».

4. Ставит недостижимые цели, но не обеспечивает условиями для их выполнения. Из-за этого сотрудники регулярно получают опыт поражения.

Подчинённый: «Мы физически не успеем доставить 100 000 букетов за неделю. Людей и букетов не хватит».

Варианты ответов:

  • Формирует беспомощность: «Ничего не знаю, мы должны это сделать. Чем тут стоять и умничать, уже бы давно отвезли один букет».
  • Формирует ответственность: «А почему? Расскажите, чего нам не хватает, чтобы выполнить этот показатель? Какие есть варианты? Давайте их обсуждать».

5. Не работает над улучшением системы управления, с учётом мнения сотрудников. Предложения сотрудников по улучшению игнорируются. И сами они не предлагают изменения, потому что это «бесполезно».

Подчинённый говорит руководителю: «У нас каждую неделю теряется около четырех заявок, потому что специалист не успевает их обрабатывать. Нам нужна новая система приема и учета заявок».

Варианты ответов:

  • Формирует беспомощность: «Я помню, но времени и бюджета сейчас нет. Обсудим как-нибудь потом, а сейчас займитесь более важными делами».  
  • Формирует ответственность: «Я помню, но бюджета на новую программу сейчас нет. Давайте обсудим с вами, как мы можем улучшить ситуацию в текущих условиях?».

6. Игнорирует или подавляет альтернативные мнения.

Подчинённый говорит руководителю: “Вчера на встрече вы рассказали о запуске нового проекта. Я изучил его и, на мой взгляд, там не учтены риски в части логистики” 

Варианты ответов:

  • Формирует беспомощность: «Я уже всё решил. Будем делать так, как сказал я. Идите занимайтесь своей работой».  
  • Формирует ответственность: «Это здорово. Давайте через час встретимся у меня в кабинете, вы покажите расчеты и подробнее расскажете о вашей идее».
  • Чувство безысходности от невозможности на что-то влиять, создаёт у людей ощущение, что они просто «руки» и всегда будут делать лишь то, что им скажут. А начальник через время чувствует себя воспитателем детского сада. 

Что делать руководителю

  • Учиться делегировать. Потратьте время на обучение сотрудника самостоятельным действиям в конкретной зоне ответственности. Так у вас освободится время для более серьёзных задач.

  • Требовать от сотрудников вариантов решения. Введите правило — приходить к руководителю не с проблемой, а минимум тремя предложениями её решения.

  • Приучать сотрудников конкретизировать. Объясните, что важно докапываться до сути проблемы, тогда варианты решения станут яснее. Пресекайте обобщения по типу «Все клиенты плохие», «В том отделе всё плохо, они нам мешают».

  • Обеспечивать каждую цель ресурсами. Постановка цели без предварительного анализа средств ее достижения - управленческая ошибка.

  • Улучшать систему управления с помощью обратной связи от сотрудников и их силами. 

  • Не злоупотреблять авторитарным стилем управления. Использовать его только в кризисах, как аварийную систему.

  • Рассматривать альтернативные мнения и поощрять за предложения.

Сегодня в СМИ

Сергей Удалов


Самое обсуждаемое



Свежие комментарии



Ранее на эту тему

Сразу несколько радикально настроенных групп британских фанатов намерены объединить силы и вместе «задать жару» российским болельщика […]
Британские футбольные фанаты намерены “размазать по стенке” болельщиков из России во время чемпионата мира, сообщает Daily […]
Здравствуйте, друзья, с вами Михаил Кагаков, и сегодня будем с вами разбирать типа любовную песню Эда Ширана “Shape of You” 2017 года.
Это не крик души майданного активиста - откуда у такого душа? Это крик осознающего неизбежный конец преступника, не сумевшего пробить […]